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互聯網公司怎么做線下?賣了十年零食的良品鋪子有五招

在一波「下半場」的論調中,中國互聯網的線上流量紅利已經進入尾聲。連曾經被奉為圭臬的小米模式也遇到了新的危機。

線上的獲客成本持續走高,線下,這個天然的流量集中地會不會有新機會?當越來越多的產品公司重新反思線下渠道的價值之時,那些從線下門店起家的公司有什么可以借鑒之處?

我們最近和賣了十年零食、一直堅持開門店的良品鋪子聊了聊,發現在線下開門店的方法論上并不比推廣一個 App 要簡單。

良品鋪子在全國一共有 2000 多家門店。2015 年,這些門店給良品鋪子整個公司帶來的銷售額為 33 億。超過整個公司銷售額的三分之二。(當年全公司的銷售額是 45 億。)

反觀行業內的其他對手,大多在線上渠道做功夫。主攻線上的三只松鼠依托互聯網渠道,在 2015 年賣出了 25 億元,被好想你收購的百草味,也在電商渠道興起之后,關閉了大量門店,實現了 2015 年 10 億的銷售額。

同樣涉水電商等互聯網渠道,良品鋪子沒有放棄線下門店的經營。他們預計今年把線下門店擴展到 3600 多家,并更新到第五代。從明確門店價值,到開店方式、門店人員管理經營等,他們有一整套自己的方法論。

明確線下門店的價值

成立于 2006 年,良品鋪子最早從武漢的門店做起,從 2006 到 2011 年,良品鋪子賣零食的渠道只有一個——門店。2012 年,食品電商開始成熟之后,良品鋪子開始涉足電商,并在天貓、京東、一號店等幾十個多線上渠道展開了銷售。

良品鋪子把公司的渠道按照重要程度分類,第一是門店;第二是電商平臺;第三是社交電商;第四是外賣類的本地生活;最后才是 App 終端。

良品鋪子的總裁楊銀芬如此強調門店的價值:

「零食這個品類是介于標準化和非標準化之間的品類,未來消費者獲取信息的渠道發生了變化,購買的方式發生了變化,固守門店的話一定會死。」

但是門店不可或缺,門店可以滿足用戶及時性的消費需求。它考驗企業的兩個能力:第一,品牌效應,第二,供應鏈的能力。

門店成本主要是人工成本和租金成本,其實運輸成本比線上還要低。當供應鏈效率提高的情況下,可以把很多成本攤薄。

「門店最終的價值是當全渠道體系起來之后,通過 LBS 定位技術,把門店當成消費者服務的窗口,比如線上下單、門店提貨,比如門店送貨上門,還有一些代收快遞、收發快遞,有些增值服務。我們把它做成消費者對門店綜合購物的體驗中心,價值是非常巨大的。」

在明確了門店的價值之后,良品鋪子的門店從成立初就處于擴張狀態:從 2016 年的 18 家到 2017 年的 30 多家,2008 年的 72 家到 168 家,620 家,700 家,1300 家,2000 家。

從一個個城市做起,不著急把攤子鋪大

良品鋪子 2000 家門店分布于湖北、湖南、江西、四川、河南等省,盡管已經經營了十年,他們都還沒有踏入北上廣這三個一線城市。

2016 年良品鋪子開始在深圳開了幾個店,也進駐蘇州,他們把深圳和蘇州作為進軍華南和華東的實驗場。

如果畫一個地圖,你就會發現,這些門店像葡萄串一樣緊緊地聚集在一起。

楊銀芬在一次采訪中告訴極客公園,良品鋪子開店的模式一定要以點帶一條線、一條線帶一條面,這種開店策略才是最經濟的,跳躍式、下象棋的做法會讓配送成本、促銷成本、人員配置成本變成非常高。

「(以武漢為例)我們在武漢的店是非常密集的,基本上在一個十字路口的十字路口四個,有的十字路口八個。我們當時的戰略意圖就是把武漢圍成像鐵桶一樣,所有人進不來、我們也有競爭對手進去開個店,最后都退出了,這是特殊條件下開店的策略。

北京市場非常大,我們打北京的策略一定不是以店來取勝,打北京一定用形象店加電商策略,用新辦法打北京市場,不是靠開店密集。」

良品鋪子門店事業部總裁莫俊介紹,新開一個城市時,他們會從海陸空三個角度去開拓。首先進行商品調研,然后品牌開始造勢,和當地的合作伙伴比如外賣平臺溝通,打開品牌知名度。這樣,當門店開業,用戶也已經熟知良品鋪子了。

憑借著這種開店節奏和策略,良品鋪子在深圳開業的第一天就實現了 超過 3 萬元的銷售額,門店單店盈利則以每年兩位數的速度上升。并且在整個公司的營收中占據極大份額。

門店不是孤島,打通門店銷售和其他渠道

門店只是多渠道中的一環,良品鋪子希望把它和線上的渠道打通。也就是說,會員無論是通過門店,京東,天貓等,都可以被識別唯一的身份。會員的權益、折扣、積分也就會被打通。

他們把這種連通的嘗試稱作——全渠道化。為此他們從 2016 年到 2018 年每年給 IBM 投入 5000 萬,讓其在軟件的構建和解決方案提供幫助。

在良品鋪子看來,零食是高頻的,剛需的,面向的用戶很年輕。這些在數字化環境中生活的用戶必須通過全渠道建立聯系。

在員工的 KPI 設定上,公司也仍然強調協同的價值。他們對員工進行一體化考核,將門店和電商的指標分給分公司的總經理,通過 CRM 系統和微信把消費者數字化。

「如果不實行一體化考核,大家每個人(在業績上會爭),這個是我的,那個是他的,這樣中間就割斷了,所以就會形成天然的壁壘。」

層層迭代的產品創新

在打通渠道的基礎上,良品鋪子想做第五代門店的升級。楊銀芬介紹,第五代門店不僅僅做陳列的優化和設計的優化,還要借助移動互聯網的技術,當用戶經過門店時,WIFI 的信號會記錄 經過多少人,有多少人進來,有多少人買了。轉化率、獲客成本、第二次貢獻等據模型就會形成,會把更多促銷信息精準地推給用戶。

2015 年 10 月,他們剛剛完成 500 家門店的第四代改造,在店內增設、擴建休息區,從食品店轉為休閑體驗店。

在選擇改造門店的順序時,他們主要考慮三方面因素:首先看店址,優先升級商圈店面,其次是社區店面;第二看店面面積,優先升級現有 60 平方米以上的店面,而之后陸續擴張或關閉十幾二十平方米的小店;第三看銷售業績,優先升級銷售業績排名靠前的店鋪。

除了零食,良品鋪子還在增加水果、早餐等其他品類。在武漢,他們已經開了 60 多家包含水果的門店。

良品鋪子集團營銷分總裁趙剛告訴極客公園,水果這個品類大大增加了用戶的購買頻率,原來,一個用戶平均在線上線下的年消費次數是八次,屬于中等頻次,水果品類的增加可以讓每個用戶每年至少增加三次消費。在萬達天階,他們則開始嘗試開全品類店,提供早餐和晚餐。

通過品類的拓展,良品鋪子希望用戶從中等頻次的零食消費到高頻次的消費過渡。

托管加盟模式和門店的員工激勵

良品鋪子不是自己一家一家地去選址,找店,開店。他們用加盟的方式實現門店的擴張。

和自主經營的加盟方式不一樣,良品鋪子選擇托管式的加盟,加盟者提供門店,繳納加盟費和首次進貨的貨款。門店的經營活動,包括裝修、促銷和商品定價等都由良品鋪子總公司來負責。

這樣,既可以解決公司層面在找店鋪層面上的繁瑣程序,又可以控制服務的品質和標準。

在員工層面,良品鋪子實行的是門店激勵的方式,員工的等級隨著工作經驗的增加逐步提升。

良品鋪子門店事業部總裁莫俊介紹,當員工進入熟練級別之后,就會提供承包一家店的機會,對他的銷售業務進行兩年的預測,如果每個月超出就會有銷售分紅。

銷售提升后,就會拉員工進行合伙級別,一起進行經營合作,控制成本,提高利潤,有超額利潤就會分紅。最高級別是員工加盟,也即是投資級別,讓員工加盟到門店中。

有了員工的晉升機制,員工的積極性提到提高,流失率也可以控制在一定的范圍內,這樣,服務的質量就可以得到保障。

作者:不詳 
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